Nende muutujate dünaamika on üsna raske ennustada. See meetod põhineb organisatsiooni tegevuse analüüsil, mis hõlmab CE väliskeskkonna uuringut individuaalsete jätkusuutlike suundumuste, reaalsete ja potentsiaalsete ohtude, väliste protsesside uute võimaluste seisukohast. Organisatsiooni tegevusvaldkonna määratlus hõlmab: - rahuloleva vajaduse määramine; - tarbijate identifitseerimine; - konkreetsete tarbijate vajaduste rahuldamise kindlaksmääramine.

Need kajastavad ettevõtte kasvule nelja erinevat lähenemisviisi ja seostatakse ühe või mitme järgmise elemendi olukorra muutusega: toode, turg, tööstus, ettevõtte asukoht tööstuses, tehnoloogias.

Kõik need viis elementi võivad olla ühes kahes riigis: olemasolev riik või uus riik. Esimene võrdlusstrateegiate rühm on nn kontsentreeritud kasvu strateegiad. Need strateegiad, mis on seotud toote ja või turu muutusega ja ei mõjuta kolme muud elementi. Selle strateegia korral püüab ettevõte parandada oma toodet või alustada uut tootmist ilma tööstuse muutmata. Nagu turul, firma otsib võimalust parandada oma seisukohta olemasoleva turu või ülemineku uuele turule.

Kuidas kasutada binaarseid voimalusi naitajaid

Esimese rühma spetsiifilised strateegiad on järgmised: Strateegia amplifitseeriva positsiooni turule, kus ettevõte teeb kõik, et võita parim positsioon sellel turul selles turul.

Selle strateegia rakendamiseks nõuab suuri turundustegevust. Selle strateegia rakendamine Valitud strateegia vertikaalne jaotus ka nn horisontaalse integratsiooni rakendamist, milles ettevõte püüab oma konkurentide kontrolli kehtestada; Turu arendamise strateegia, mis on juba toodetud toote uute turgude leidmisel; Tootearenduse strateegia, mis hõlmab majanduskasvu probleemi lahendamist uue toote tootmise tõttu, tähendab, et ettevõtte poolt juba välja töötatud turul rakendatakse turul.

Teine võrdlusstrateegiate rühm kujutab endast selliseid äristrateegiaid, mis soovitavad ettevõtte laiendamist uute struktuuride lisamisega.

Neid strateegiaid nimetatakse integreeritud kasvustrateegiateks. Tavaliselt võib ettevõte kasutada selliste strateegiate rakendamist, kui see on tugev äritegevuses, ei saa rakendada kontsentreeritud kasvu strateegiaid ja samal ajal ei ole integreeritud majanduskasv vastuolus nii vara ostmisega kui ka sees laiendades.

Mis on vertikaalne integratsioon?

Samal ajal on mõlemal juhul muutunud ettevõtte positsioonis tööstuses. Eristatakse kahte põhitüüpi integreeritud majanduskasvu strateegiaid: 1 vastupidise vertikaalse integratsiooni strateegia, mille eesmärk on kasvatada ettevõte, omandades või suurendades kontrolli tarnijate üle, samuti pakkumise teostavate tütarettevõtete loomise kaudu. Vertikaalse integratsiooni strateegia rakendamine võib anda ettevõttele soodsad tulemused, mis on seotud sõltuvuse vähenemisega komponentide ja tarnija taotluste hinnakõikumistest.

Election Night 1992 NBC News Coverage

Samal ajal võib ettevõtte kulude keskpunktiks sisse tuua vastupidise vertikaalse integratsiooni sissetulekukeskusesse. Jaotus- ja müügi süsteemide üle. Seda tüüpi integratsioon on kasulik juhtudel, kus vahendusteenused on väga laienevad või kui ettevõte ei leia kvaliteeditasemega vahendajad.

Kolmas tugiettevõtete arendamise Valitud strateegia vertikaalne jaotus rühm on mitmekesised majanduskasvu strateegiad. Neid strateegiaid rakendatakse, kui ettevõtted ei saa selle tootega selles turul selles turul areneda selle toote raames.

Bond Automatiseeritud kauplemissusteem

Selle tüübi strateegiad on järgmised: 1 keskse mitmekesistamise strateegia, mis põhineb kinnipeetavate otsimisel ja kasutamisel uute toodete tootmiseks olemasolevas ärivaldkonnas. Samal ajal jääb olemasolev tootmine ärikeskusesse ja uus tekib uus arenenud turule sõlmitud võimete põhjal, mida kasutatakse teistes ettevõtetes tehtavate tugevate osapoolte tehnoloogiat.

Selle strateegia raames peaks ettevõte keskenduma tehnoloogiliselt mittekasutatavate toodete tootmisele, mis kasutaksid ettevõtte olemasolevaid võimalusi, näiteks pakkumise valdkonnas. Kuna uus toode peaks keskenduma peamise toote tarbijale, peaks see oma omaduste osas olema samaaegselt toodetud samaaegne toode. Selle strateegia rakendamise oluline tingimus on ettevõtte enda pädevuse esialgne hindamine uue toote tootmisel.

See on üks raskemaid arengustrateegiaid, sest selle edukas rakendamine sõltub paljudest teguritest, eelkõige olemasoleva personali pädevusest ja eelkõige juhtide pädevusest, hooajalisus turul, nõutavate rahasummade olemasolujne.

Neljas tüüp viide Business Development strateegiad on vähendamise strateegiad. Need strateegiad rakendatakse siis, kui ettevõte vajab pärast pikka majanduskasvu pikka majanduskasvu perioodi ümbergruppi või tänu vajadusele suurendada tõhusust, millal täheldatakse aastakümneid ja majanduse põhilisi muutusi, näiteks struktuuri ümberkorraldamist jne.

  1. Otserahvas ja piletimeister Mis on vertikaalne integratsioon?
  2. Спросил .
  3. Parimad valikud Trade Tips
  4. Kui palju te teenite binaarsete valikutega

Sellistel juhtudel kasutavad ettevõtted keskendunud ja kavandatud vähendamise strateegiate kasutamist. Nende strateegiate rakendamine ei ole ettevõtte jaoks sageli valutu. Siiski on vaja selgelt aru saada, et need on samad strateegiad ettevõtte arengule, samuti peetavate majanduskasvu strateegiate ja teatavatel asjaoludel ei saa neid vältida.

Heitkogustega kauplemise susteemi eelised

Lisaks teatavatel asjaoludel on need ainsad võimalikud äri uuendamise strateegiad, kuna valdav enamik juhtumeid ajakohastatud ja universaalne kiirendus on üksteist välistavad äritegevuse arendamise protsessid. Eraldatakse nelja liiki keskendunud äri vähendamise strateegiaid: 1 likvideerimisstrateegia, mis on vähendamise strateegia äärmuslik juhtum ja teostatav, kui ettevõte ei saa täiendavat äri juhtida; 2 "Harvest" strateegia, mis tähendab pikaajalise laenu äri kasuks maksimaalse sissetuleku laekumise lühiajaliselt.

Seda strateegiat kehtib ebaühtlase ettevõtte suhtes, mida ei saa kasumlikult müüa, vaid võib tuua tulu "saagikoristuse ajal". See strateegia hõlmab hankekulude vähendamist, tööjõudu ja maksimaalset tulu kättesaadava toote müügi ja tootmise vähendamise jätkamist. Sageli rakendab seda strateegiat mitmekesiste ettevõtete poolt, kui üks toodangust on halvasti kombineeritud teistega.

Jumala strateegia binaarsed variandid

See Paevakaubanduse tehnilised naitajad on rakendatud ja kui on vaja saada vahendeid arenguks paljutõotavam või uue uue, asjakohase tähtsusega pikaajaliste eesmärkide ettevõtte firma; 4 kulude vähendamise strateegia, mille peamine Avatud konevoimalustega kauplemine on leida võimalusi kulude vähendamiseks ja asjakohaste kulude vähendamise tegevuse vähendamiseks.

Sellel strateegias on teatud eristusvõimelised omadused, mis on see, et see on orienteeritud piisavalt väikeste kulude allikate kõrvaldamiseks ning asjaolu, et selle rakendamine on ajutiste või lühiajaliste meetmete olemus. Selle strateegia rakendamine on seotud tootmiskulude vähenemisega, tootlikkuse suurendamise vähenemise, töötajate rentimise ja isegi vallandamise vähenemise, kasumlike kaupade tootmise lõpetamise ja kasumliku võimsuse sulgemise lõpetamiseni. Strateegia ühes vormis või muu on omane mis tahes kontrollisüsteemi, kuigi seda eristatakse spetsiifika sõltuvalt selle portfelli tüübist või ettevõtte ; Konkurentsivõimeline või äristrateegia ja funktsionaalsed.

Vastavalt eraldatakse kolm strateegiliste lahenduste taset. Ettevõtte portfelli lahendused puudutavad kogu ettevõtte tegevust tervikuna.

Ajalooliselt oli äri ühetoode, siis see oli mitmekesistamine, mistõttu see tase on praegu seotud multi-toote multidistsiplinaarse ettevõtte juhtimisega. Portfelli strateegia peamine eesmärk on nende osade valik, kus investeeringud tuleks saata. Sellise strateegia peamised punktid hõlmavad portfelli analüüsi põhjal asuvate ressursside jaotust; tootmise mitmekesistamine, et vähendada majanduslikku riski ja sünergia Valitud strateegia vertikaalne jaotus saamist; Muutused ettevõtte organisatsiooni struktuuris; Osakute ühtse strateegilise orientatsiooni väljatöötamine.

Konkurentsivõimelised lahendused kehtivad ettevõtte majandusosakondadele. Nende eesmärk on pakkuda äriplaani, näidata, kuidas ettevõte konkureerib konkreetse kaubaturul, kellele ja milliste hindade toodete müüakse, kuidas seda reklaamida, kuidas võita konkurente jne.

  • Need kajastavad ettevõtte kasvule nelja erinevat lähenemisviisi ja seostatakse ühe või mitme järgmise elemendi olukorra muutusega: toode, turg, tööstus, ettevõtte asukoht tööstuses, tehnoloogias.
  • Õige eesmärkide seadmine võimaldab lahendada järgmisi juhtimisülesandeid: - teisendada missioon teostatavate eesmärkide saavutamiseks; - valige kriteeriumid eesmärkide täitmiseks; - luua tegelikult täpsemaid eesmärke, mis nõuavad teatud aega; - Tee firma algatuse ja suunatud.
  • Oracle EBS andmete konverteerimise strateegia

Funktsionaalsed lahendused aktsepteeritakse ettevõtte osakondade ja teenuste huvides. Need on tootmise, turustamise, rahanduse, personali, innovatsiooni jne strateegiad jne Nende eesmärk on osakonna ressursside teenus ressursside ratsionaalne jaotamine ning tõhusa käitumise otsimine kindlaksmääratud funktsioonis. Arvatakse, et funktsionaalsete strateegiate sõltumatu moodustamine Valitud strateegia vertikaalne jaotus ebamõistlik neitsihaldus, kus on peidetud tohutu tõhususe reservid.

Ettevõtete strateegia ühe liiki tegevusega ettevõtete strateegia langeb kokku äristrateegiaga. Omakorda võtab juhtkonna hierarhiline struktuur, et ettevõtte strateegia koosneb mitmest äri- ja funktsionaalsetest strateegiatest. Lisaks toimib kõrgeima hierarhilise taseme strateegia sihtmärkidena madalamal tasemel. Strateegia valimist mõjutavad arvukad ja mitmekesised tegurid. Me rõhutame kõige olulisemat.

Binaarne valik Kenya

Tööstuse äri ja omadused, kus organisatsioon töötab. Kõigepealt võetakse arvesse samade või asendustoodete tootvate organisatsioonide konkurentsi taset ja varustamist samadel turgudel.

Viide äristrateegiad. Basic (viide) strateegiad

Välimise keskkonna seisund. Kas see on stabiilne või sagedaste muutuste all? Kuidas ennustatavad need muudatused? Eesmärkide olemus mis seab organisatsiooni ise; Väärtused juhindub otsuse tegemise juhtide juhtide või organisatsiooni omanikud.

Organisatsioon on üks peamisi tegureid organisatsiooni toimimise tõttu. Liiga suur risk on vastuvõetamatu, kuna see võib korraldada organisatsiooni kokkuvarisemist. Enne iga organisatsiooni juhtimist on alati küsimus: millist organisatsiooni riski taset on lubatud? Organisatsiooni sisemine struktuur, selle tugevad ja nõrgad küljed.

Organisatsiooni tugevad funktsionaalsed valdkonnad aitavad kaasa uute funktsioonide avamise edukale kasutamisele. Nõrgad küljed nõuavad juhtpositsiooni pidevat tähelepanu strateegia valimisel, selle rakendamise võimalike ohtude vältimiseks ja teiste organisatsioonidega edukalt konkureerimiseks konkureerimiseks. Kogemused varasemate strateegiate rakendamisel. See tegur on seotud inimeste teguriga inimeste psühholoogiaga.

See võib kanda nii positiivset kui ka negatiivset iseloomu. Sageli on juhid teadlikult või intuitiivselt mõju kogemusi organisatsiooni poolt valitud strateegiate kogemuste mõjul. Kogemus võimaldab ühelt poolt vältida varasemate vigade kordamist ja teiselt poolt piirab see valikut.

Ajategur juhtkonna otsuste tegemisel mängib olulist rolli. Ta saab edendada organisatsiooni edu või ebaõnnestumist. Isegi kõige ilusam strateegia, uus tehnoloogia või uus toode ei ole edukas, kui need turul ei ole õigel ajal märgitud.

VERTIKAALNE INTEGREERIMINE - FINANTSID -

Ja see võib juhtida organisatsiooni suurepäraseid kahjusid või isegi pankrotti. Strateegia valimine MultipoChetics suures osas määratakse suures osas vajadust arendada mitmeid võimalusi, mida võrreldakse üksteisega ja võrdluse tulemuste kohaselt toimub lõplik valik.

Selliseid võimalusi nimetatakse sageli strateegiliste alternatiividena, mis kannab mõningast ebatäpsust kuna alternatiivid on vastupidine, on polaarsed versioonid alati kaks.

Seda ebatäpsust saab siiski tähelepanuta jätta ja pidada alternatiivseks arvuks võrreldavate valikute arvuna. Strateegilised alternatiivid- erinevate erasektori strateegiate kogum, mis võimaldavad organisatsiooni strateegilisi eesmärke saavutada kogu nende mitmekesisuses valitud põhistrateegia raames ja olemasolevate ressursside kasutamise piirangute raames.

Varem, strateegilise juhtimisprotsessi etapid:

Iga strateegiline alternatiiv võrreldav valik annab organisatsioonidele erinevaid võimalusi ja seda iseloomustab erinevad kulud Valitud strateegia vertikaalne jaotus tulemused. Strateegiliste alternatiivide ja nende analüüsi arendamise aluseks on strateegiline segmenteerimine. Strateegilise juhtimise kaasaegne kontseptsioon näeb ette organisatsiooni strateegia väljatöötamise tõhusa metoodilise sissepääsu strateegia - strateegilise segmenteerimine ja eraldamine strateegilised juhtimisvaldkonnad SZH.

See meetod põhineb organisatsiooni tegevuse analüüsil, mis hõlmab CE väliskeskkonna uuringut individuaalsete jätkusuutlike suundumuste, reaalsete ja potentsiaalsete ohtude, väliste protsesside uute võimaluste seisukohast.

Sellise analüüsi objektiks on NSH - välismaal eraldi segment, mida organisatsioon leiab turule kasutuselevõtuvõimaluse seisukohast. Strateegia esialgne analüüs seisneb tsoonide valimisel, nende uuring on seotud olemasoleva struktuuri ja toodete kogumiga. Selline analüüs võimaldab hinnata väljavaateid, mis avatakse selles tsoonis mis tahes konkureeriva teema arendamise, kasumi normide, stabiilsuse ja tehnoloogia taseme osas.

Analüüsi kohaselt on võimalik teha otsuseid selle kohta, kuidas organisatsioon saab valitud segmendis konkureerida teiste ettevõtetega. Pärast SZH valimist arendab organisatsioon sobivat tootevalikut, millega ta selle piirkonna turule siseneb.

Joonisel fig. Organisatsiooni väliskeskkonna segmenteerimine SZH määratluses on keeruline ülesanne. Paljud juhid ja spetsialistid peavad muutma oma seisukohti organisatsiooni arenguväljavaadete kohta, kuna need on harjunud kaaluma väliskeskkonda paljude aastate tavapärase toodete kogumi seisukohast. Objektiivsed turuprotsessid on siiski sunnitud kaaluma väliskeskkonda uute vajaduste moodustamise ulatusena, aktiivse konkurentsi ulatusena.

Teine põhjus segmenteerimise keerukuse jaoks on see, et SCM-i kirjeldab paljud muutujad, sealhulgas need parameetrid nagu majanduskasvu ja kasumlikkuse väljavaated, ebastabiilsuse eeldatav tase, eduka konkurentsi peamised tegurid jne. Nende muutujate dünaamika on üsna raske ennustada.

Selleks et võtta ratsionaalne otsus SZH valiku ja nende vaheliste vahendite jaotamise kohta, peaksid juhid arendama suurt hulka segmentatsioonprotsessi käigus tekkivate parameetrite kombinatsioone ning võrrelda nende võrdlevat hindamist. Joonis fig. Selliste parameetrite analüüs on väljakutse. Näiteks tuleks majanduskasvu väljavaateid hinnata mitte ainult tööstuse kasvutempo, vaid ka vastavalt nõudluse elutsükli omadustele.