Selles strateegias jätkati juba tugevamalt ka varasemates arengukavades esinenud joont Riigikogu kui Riigikontrolli töö ühe peamise adressaadi suunal — seati eesmärgiks mitte piirduda pelgalt auditiaruannete tutvustamisega Riigikogu komisjonis, vaid pakkuda omalt poolt välja küsimusi, mida istungil tuleks arutada. Selleks on 2 testi: Peegli test — küsi tiimiliikmete käest, mis on organisatsiooni kõige olulisemad tegevuspõhimõtted, et eesmärke saavutada. Vähem on rohkem!

Tsükliline korra aastas või korra paari aasta tagant strateegia üle vaatamine on eilne päev. Strateegilised ehk olulisimad valikud peavad olema tiimil kogu aeg silme eest.

Strateegiat tuleb muuta, kui faktid näitavad, et tänane strateegia ei toimi ehk ei vii eesmärkideni. Sisuliselt tähendab see seda, et organisatsioon jälgib pidevalt, kas valitud strateegia töötab või mitte.

Kõiki olulisi valikuid ei saa teha tsüklilise strateegia koostamise ajaraamis. Osade strateegiate viimistlemine võtab kauem aega, sest otsuse tegemiseks puuduvad andmed või strateegilised valikud on poolikud. Sinisilme on arvata, et iga aasta saabub üks maagiline hetk, kus kõik organisatsiooni olulised strateegiad on selgelt kokku lepitud.

Konkurssi demo binaarne valik

Organisatsiooni strateegiad on igal ajahetkel erinevas seisus — on neid, mis töötavad ja viivad meid eesmärgi poole, on neid strateegiaid, kus me alles otsime millist valikut teha jne.

Tükeldage oma organisatsiooni strateegia väiksemateks strateegiateks. Iga olulise valiku juures jälgige regulaarselt vähemalt 2x kuusmis seisus on antud strateegia. Kõhutunde pealt? Andmete ja valideeritud hüpoteeside pealt?

Kaasaegsed arvutite susteemid arvutites

Inimestena laseme emotsioonidel mõjutada suurt osa meie valikutest. Sama juhtub ka strateegiliste valikute tegemisel.

Paevakaupade kauplemise strateegiad

Enim levinud lõks on see, kui strateegiliste valikute tegemisel lähtume viimase paari nädala sündmustest ning tõlgendame neid sündmusi kui vääramatut trendi. Näiteks kipume juhtidena eeldama, et kõik meie ettevõtte potentsiaalsed kliendid mõtlevad, käituvad ja teevad oma otsuseid täpselt nii nagu mina ja minu sõbrad.

Sama oluline kui see, mida ja kuidas me teeme, võib olla ka see, mida me organisatsioonina ei tee ehk millele ütleme resoluutselt ei.

Või siis näiteks ületähtsustame kahe emotsionaalse kliendi tagasisidet viimaste nädalate tarnetele. Jättes seejuures analüüsimata, kas nende klientide juhtumid on organisatsiooni kõige olulisemad kitsaskohad teenuste-toodete kvaliteedis või üksikjuhtumid, mis juhuslikult koondusid viimastesse nädalatesse. Siinkohal ei taha ma vähendada iga kliendipöördumisega tegelemise olulisust.

Tähtis on jälgida, et me juhuslikult koondunud juhtumite põhjal ei teeks ennatlikke strateegilisi valikuid, millega tegeleda ja millega mitte.

Lisamaterjalid

Küsige iga strateegilise valikuvariandi puhul tiimilt: millised on andmed, mis kinnitavad meie valikut, ja millised on andmed, mis seavad kahtluse alla meie strateegilise valiku õigsuse. Kui te olete süsteemselt tegelenud oma teenuste kvaliteediga, siis on teil kindlasti olemas andmetel põhinev ülevaade selle kohta, millised on olulisemad kvaliteediga seotud juurprobleemid. Esita oma tiimile väljakutse, kas kasutatud andmed on usaldusväärsed ja piisavad. Uhhh, lõpuks sai otsus tehtud. Nüüd aga alles oluline osa algab.

Strateegia ilma igapäevase elluviimiseta on pakk paberit, mis ei aita meid sellisena kuidagi eesmärgile lähemale. Strateegia millele vaadatakse otsa korra poolaastas või kvartalis on surnud strateegia. Kui miski on Sinu organisatsiooni eesmärkide saavutamiseks ülioluline, siis peab sellel olema tähelepanu iga päev. Analüüsides auditeerimiskeskkonna arengusuundi nii Eestis kui ka mujal sarnase institutsionaalse ülesehitusega riikides, viisid arutelud järeldusele, et senise strateegia uuendamine annaks kogu organisatsiooni tegevusele veelgi täpsema fookuse ja rõhuasetuse.

Related Posts

Avalikus halduses ning poliitikakujundamises toimuvad sündmused ja tehakse otsused kiiremini kui kunagi varem. Otsuste tegemiseks on kasutada rohkem ja erinevaid andmeid kui kunagi varem ning Riigikontroll, keskendudes vaid mineviku sündmuste hindamisele, ei suudaks parimal moel anda oma panust, et avalikku raha kasutataks ausalt ja mõistlikult.

Uus strateegia on välja kasvanud seni kehtinust, täpsustades eelkõige ootusi Riigikontrolli audiitorite hoiakute n-ö proaktiivsuse suhtes ja seades fookusesse probleemide lahendamise jälgimise ning auditijärgsed tegevused, selleks et Riigikontrolli tõstatatud probleemid saaksid ka lahendatud.

Samuti annab uus strateegia põhimõtted, mille abil teha lühemate tähtaegadega, kitsama fookusega, faktikeskeseid töid, et pakkuda avalikkusele ning poliitikakujundajatele teavet paremate otsuste langetamiseks. Muutumatuna on strateegiasse jäänud organisatsiooni põhiväärtused — objektiivsus ja sõltumatus, kompetentsus ja hoolikus, koostöövalmidus ja avatus, ausus ja väärikus —, millest Riigikontroll oma igapäevatöös juhindub.

Strateegia elluviimist suunab strateegia rakenduskava, mis lepitakse kokku igal aastal.

Samas peab strateegia ise olema ka elav dokument, mis päriselt mõjutab nii audititeemade valikut, auditite tegemise viisi kui ka ressursside kasutamist, seepärast võib olla tarvis strateegiat selle kehtivuse ajal aastatel — täpsustada. Strateegia areng ajas Pärast tegevuse taastamist Kuigi arendustegevus toimus parima tahte ja oskuste järgi mõistagi ka ndatel, võib seda hinnata ikkagi pigem eklektiliseks.

  • Binaarsed valikud signaali generaator
  • Kuidas luua strateegiat, mis loob väärtust - Sunergos

Laiaulatusliku ja sihikindla arengukava puudumist nimetasid Riigikontrolli ühe kitsaskohana Selle arengukava läbivaks märksõnaks oli Euroopa. Eesti üks peamiseid väljakutseid oli tol ajal Euroopa Liiduga ühinemine, üha enam kasvas euroliidu toetusraha, seega ka selle auditeerimise tähtsus.

Uued juurutatavad auditiideed eelkõige tulemusauditi loomine peegeldasid soovi omandada enam euroopalikku mõtteviisi. Strateegia keskse prioriteedina nimetatigi auditeerimispraktika viimist vastavusse rahvusvaheliselt tunnustatud põhimõtete ja standarditega.

Broadcomi varude valik skandaal

Strateegia aastateks — oli omas ajas küllaltki eesrindlik, tähtsaks peeti Riigikontrolli tegelikku mõju avalikus sektoris. Ei väärtustatud lihtsalt auditit kui sellist, keskenduda tuli eelkõige olulistele ja suurema riskiga valdkondadele. Strateegias teadvustati ka iseenda puudusi, mille nimel tuli hakata tööd tegema nt tunnistati, et Euroopa Liidu toetuste nõuded ei olnud sel hetkel Riigikontrollile selged.

Järgmiseks strateegiliseks dokumendiks oli Riigikontrolli auditistrateegia aastateks — Nagu nimetuski ütleb, ei mõtestatud selles terviklikult lahti kogu organisatsiooni ega selle väliskeskkonda, vaid täpsustati Riigikontrolli põhitegevust ehk auditeerimist ning sooviti selle alusel täiustada jooksvat arengukava.

Kuidas luua strateegiat, mis loob väärtust

Auditistrateegia oli selgelt auditiliigipõhine ning selles nähti üsna detailselt ette, mida iga auditiosakond koos vastava auditiga finants- tulemus- ja tegevusriskide audit endast kujutab. Näiteks määrati kindlaks, mitu audiitorit on igas osakonnas järgmise kolme aasta jooksul ja kui palju töötunde peaks keskmiselt audititele kuluma.

  1. Kauplemine, mis on optsioonitehingud
  2. И более сотни в других местах.
  3. Как прекрасно.
  4. Riigikontrolli strateegiad
  5. VIX valikute kauplemine

Finantsauditi puhul hakati konkreetsemalt rääkima auditi ulatuse laienemisest. Kui

Print Analüüsides auditeerimiskeskkonna arengusuundi nii Eestis kui ka mujal sarnase institutsionaalse ülesehitusega riikides, viisid arutelud järeldusele, et senise strateegia uuendamine annaks kogu organisatsiooni tegevusele veelgi täpsema fookuse ja rõhuasetuse. Avalikus halduses ning poliitikakujundamises toimuvad sündmused ja tehakse otsused kiiremini kui kunagi varem.